就这个话题，本报与北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人吴小燕、北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理杨鹏博、香港太平洋国际集团投资顾问有限公司头席执行官贾卧龙进行了深入讨论。

运营隐患重重

中国房地产报：项目组式的房地产企业有哪些基本特征？

吴小燕：从组织架构的设置上看，通常项目组式的房地产企业往往是刚起步的公司，它们在规模上一般都比较小，包括开发的体量、数量比较小，开发项目所涉及的区域往往也不具备跨地域发展的特征；其次，这样的企业在管理上比较松散，在经营上，从它们开发的产品上也看不出紧密的联系与品牌特征；第三，这样的企业往往比较“灵活”、“船小好掉头”，它们对市场的反应非常敏锐。

杨鹏博：头先，项目组式的公司是“等地拿”，而真正的企业是“计划去”，后者会有一个明确的战略规划，如两年之内进军哪一个市场，而项目组式的公司对未来则是被动等待的心态。

其次，项目组式的公司对企业未来没有明确的思路和框架，整个团队对未来很茫然，不知道明天的发展会怎么样，许多项目组式公司习惯将产品的销售外包给专门的经纪公司，而不是自己组建销售团队的原因，一方面是为了降低成本，另一方面，也是因为他们很难告诉自己的员工，下一步会卖什么产品。

第三，项目组式公司有一个典型现象：忙的时候吐血，闲的时候发慌，因为通常他们手中就只有一个项目，在项目井喷时期极度忙碌，没有项目时则无所事事，员工总是处于极度超负荷工作及工作量极度不饱和之间，无法科学地安排员工的工作量，员工的忠诚度也会很差，团队的能力很少能支撑同时做三个以上的项目。

第四，项目组式的体系不投入管理，沉不下心来对细节追究和对品质提升，是一种短期行为，不会去花时间打造一支成形的团队，吸引的只是一群赌徒，成与败完全取决于老板的人脉和公关水平能力以及对商业机会的把握，对能人的依赖程度极高。

第五，这些公司的老板把做公司看成一种投机的游戏，也意识不到团队的重要性。

中国房地产报：项目组式的房地产企业一般存在哪些问题？

贾卧龙：项目组式的经营模式大多情况是拿到一个项目成立一个团队，项目和团队属于短期的临时配合，项目结束则团队解散，因此项目组式的房地产企业一般都存在管理制度、人事制度等行业管理和制度建设方面落后的问题。

头先，项目组式的运营模式容易让企业忽视品牌的建立和企业整体的发展规划，造成房地产企业选择的项目分散杂乱，从而导致企业抗风险能力下降，在规模化经营和和品牌化建设方面发展落后。

其次，项目组式的房企一般没有形成产业化经营，缺乏专业化的分工和合作，在项目经营方面欠缺成本优势，项目成本管理水平落后，这将影响企业的综合收益和实力的增强。

再次，项目组式的房企缺乏完善的企业内外制度，专业型和复合型的管理人才缺乏，这将不利于进一步提升企业及项目的水平和品质，导致项目开发和推广模式缺乏创新，从而使得企业市场竞争力愈来愈弱，面临被市场淘汰出局的风险。

项目组式的房地产企业不利于企业规模化、集团化方向的发展，从而使得企业资源无法得到优化配置和利用，增加了房地产企业的风险指数和发展难度。

同时，房地产企业项目组的成员一般缺乏企业荣誉感和责任感，这不利于企业提供优质的服务和产品创意，也使得很多项目组式房地产企业推出的产品同质化倾向明显，阻碍了企业综合竞争力的进一步增强。

吴小燕：项目组式房企暴露出来的问题可以反映在以下六个方面：，资源利用效率非常低，它们每做一个项目，都需要进行相关的人力资源、资金、财务等方面的配置，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。但是房地产项目具有很强的周期性，项目组式的公司在工作周期上有一个明显放量的过程，这就导致这些公司的工作人员在不同的工作周期会出现“忙的忙死、闲的闲死”的现象；，经营上存在短视行为。这样的企业在经营上往往只是为了一个项目而努力，“捞一把就走”，他们挣的都是“快钱”，就会为了短期的利益而牺牲一些长期的效益，包括品牌、工程质量等等，都不是他们关注的；第三，失控的风险非常大。由于这些公司往往由一两个项目组成，在这样的模式下，很容易导致老板和管理层之间的不信任；第四，缺乏统一的管理规范和标准。一个项目做得是否成功，很大程度上要取决于项目经理的个人经验和能力，没有一套统一的管理方法可借鉴；第五，没有办法形成组织的经验。这些企业的开发经验往往仅停留在项目经理的脑子里，作为企业来说无法沉淀出自己独有的经验和开发能力；第六，协同效率低下。不仅是项目与项目之间无法进行协同，项目部和其他职能部门之间也无法进行很好的协同。

恶化行业生态

中国房地产报：大量存在的项目组式的公司对房地产市场会产生哪些消极的影响？

贾卧龙：头先是加剧了房地产行业人员的高流动性，这也影响了地产人员专业素质和水平的提高，使得我国房地产产品差别化越来越小，特色优质的房地产产品越来越少，这不利于我国房地产业的持久发展和进一步提高。同时，一些项目组式的房地产公司并不重视企业品牌的经营，为了获得短期的经济效益搞售价格欺诈、囤房圈钱的行为，一些房地产产品质量低劣、延期交房，这不仅侵犯了购房者的合法权益，为房地产项目的质量和安全埋下了隐患，也为我国社会的稳定和经济安全带来了威胁。

吴小燕：这一现象对这个市场的消极影响，就是导致机会主义盛行的心态。目前的市场上的确大量存在项目组式的房企，这些房企的老板们以一种赌徒式的心态做项目，为了尽可能地在短期获得价值，甚至会不惜牺牲客户的利益，乃至损害到整个行业的名誉。

杨鹏博：项目组式的公司大量存在，给这个市场带来的影响是这个行业越来越浮躁，找不到真正的标杆，不知道到底应该去学习谁。集体的浮躁使这个行业不去关注性价比，无法沉下心去关注团队建设和企业文化，而是整天花心思去揣摩市场政策的动向，总是抱着一个投机的心态去对待这个市场，为客户创造价值、为员工带来成长的老板微乎其微，这会使行业环境不断恶化。中国地产业在中国老百姓和消费者心中是排名倒数的产业，一方面地产价格太昂贵与自己的根本住房需求之间产生矛盾使消费者对这个行业心存怨恨，另一方面，层出不穷的负面新闻使房企在老百姓心目中的地位也越来越低，如果有消费者对整个行业产生恐慌，将是这个行业的悲哀。

何去何从？

中国房地产报：房企想从项目组式的运营模式向可持续性的公司化方向转变，具体需要在哪些方面做出变革？

贾卧龙：头先要明确企业的定位和优劣势，坚持业务的专业化，通过长期的发展规划提高企业的市场竞争能力；其次，还要重视人才培养和团队的稳定性，加强员工的专业性培训和企业文化熏陶，从而为创造出品质杰出、创意独特的地产项目做好基础；再次，还要加强企业的内外制度建设，提高企业的管理水平，不断加强房地产企业的经济规模和品牌价值。只有这样房地产企业才能逐渐解散临时的项目组，从而建立一支稳定持久竞争力强的专业团队，逐渐向公司化方向发展。

吴小燕：在业务层面上，一个房企一定要明确自己的战略导向，即要清楚自己是真正要经营一家企业，还是仅仅短期做一笔生意。如果想经营一家可持续性发展的房地产公司，就要先确立自己的长期目标。而这种长期目标简单来说，有两种途径，一种是做大，一种是做强。想要做大的企业，可以暂时牺牲掉一部分短期的利益，先完成快速扩张，以牺牲短期利益的方式去换取发展空间；想要先做强的企业，不必急于短期内在开发数量和规模上取得多大的突破，而应采取一种稳扎稳打的经营模式，强调“内功”，先立足于把产品做好，把管理体系搭建得更完善一些，把人员素质、管理水平、知识结构进行优化和调整，为今后大跨步地前进奠定基础。

在管理层面上，则需要提升管理的精细化与科学化。一方面是职责、权力的进一步明晰。比如说一个项目经理的权力和责任究竟是什么？这在很多项目组式的房企里都是一件说不清楚的事情，处在一种非常混乱的状态，这对企业的规范化发展是极为不利的。另一方面是工作标准的建立，尽量减少个人风格或能力对企业运作成败的影响。

杨鹏博：要转变，头先企业家要完成精神层面的觉醒，开发自己的企业家精神。在微利时代或者说平均利润时代，应关注性价比，关注长期的客户投入，用真正做实业的心态和为客户创造价值的心态，真正用使命感去经营自己的企业。其次，需要向杰出的房地产企业、向标杆去学习，要引导自己的整个团队对未来发展的定位产生颠覆性的变革。必须让企业跟上规模与规范的匹配速度，才能在这个市场上立于不败之地。第三，企业家本人必须带领公司的中、高管们，探讨未来3至5年的发展计划，并且建立保障这个计划落地到位的运营管控体系。过去那些项目组式的公司想的只是银行要什么、政府专业要什么，合作伙伴、股东要什么，今天是时候去问问客户要什么，过去一直想要去拉住各方面的关系，今天需要去思考一下企业和团队之间应该是什么关系。抓住了客户和员工这两个战略原点，项目组式的公司仍然会有希望。即使规模没有那么强大，但依赖对小盘的精心细做和耐心耕耘，小企业也仍然能在这个市场取得成功，占据属于自己的一份领地。